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小编为考生发布“2019年注册会计师《公司战略》考前练习题”的试题资料，为考生发布会计基础考试题库的相关模拟试题，希望大家认真学习和复习，预祝考生都能顺利通过考试。
【例题】
大龙公司是一家家用汽车生产企业，历史上先后采取了若干影响巨大的决策，为企业的发展提供了足够的动力。
(1)根据一二线城市用户消费能力提高，消费心理变化的特点，大龙公司适时提升自身的产品价值，联合国内某旅游网站推出购大龙汽车得免费欧洲游的举措，以此刺激购买欲望。
(2)2002年，大龙公司开始利用自身技术优势，吹响了进军农村市场的号角，因地制宜地适时开发了一系列现代化的新农村车，如多功能沼气服务车、随车起重运输车、道路清扫车、自卸式垃圾车、吸污车;流动售货车、鲜活鱼运输车、鲜活牲畜运输车、冷藏车;农药喷洒车、收割机运输车、双排平板自卸车等。这些专门服务于新农村建设的轻型商用车，对改善农村生活环境、提高农民生活质量起到了推波助澜的作用。
(3)目前，全球排名前100位的汽车零部件供应商中有70%已来华开展业务，在中国大陆进行汽车零部件生产的外资企业超过1200家，在中国汽车零部件市场已经占到60%以上的份额。大龙公司汽车所用关键零部件，例如，汽车电喷系统、发动机管理系统、ABS、微电机、安全气囊等由于自身不能掌握其中的关键技术，只能全部依靠外资汽车零部件企业供应，价格一直处于较高水平。
为了改善这一状况，大龙公司于2003年在底特律与美国最大的零部件企业鑫福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。此次收购耗资1亿美元，涉及该公司两个部门的全部资产，其中最重要的是技术、知识产权、专利，以及市场和成熟的订单。
(4)2004年，大龙公司又迈出了一大步，以5亿美元的价格高调收购了韩国以SUV生产见长的金兴公司48.92%的股权，成为其第一大股东。根据双方协议，大龙公司将保留和改善金兴公司现有的设备，引进技术，并在未来对金兴公司进行必要的投资，帮助金兴公司拓展其在韩国的业务，还将帮助金兴汽车拓展中国和其他海外市场。
(5)2005年，大龙公司启动了“P2+2”降成本计划，推行全员、全过程、全价值链的成本管理模式。将总目标分解细化为成本费用占营业收入比重目标、销售净利率目标等4个具体目标。在此基础上进一步确定每个指标降低的目标，有力促进了公司两大品牌产品成本的改善。
(6)2011年，考虑到中国汽车市场将在较长的一段时间内趋于“稳定发展”，大龙公司决定拓展新的发展方向，与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司，创下了国内农机行业的最大投资规模，并进一步向金融行业扩展，甚至将金融行业列为未来五年与汽车制造、农机生产并列发展的“三驾马车”之一。
(7)面对旗下双品牌，大龙确定了两条腿走路的策略。针对X品牌，全面推行网上销售，在业内首家提出顾客定制的举措，即顾客可以根据自己的喜好在公司网站上进行产品的选装，并且会延长整车的保修时间和里程，提升顾客的售后服务感受。针对Y品牌，公司主要将现有渠道及4S店全部用于Y品牌的销售。
要求：
(1)简述企业发展战略包含的类型，简要分析大龙公司采取的发展战略(如能细化，请指明细化后的战略类型)，并针对其中第(3)项、第(4)项和第(6)项决策简要分析其适用条件;
(2)简述企业业务单位战略包含的类型，同时简要分析大龙公司采取的业务单位战略，并进一步分析该战略可能面临的风险。
【答案】
(1)企业发展战略主要包括一体化战略、密集型战略和多元化战略这三种基本类型。其中，一体化战略又可分为横向一体化战略、前向一体化战略和后向一体化战略。密集型战略又可分为市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。多元化战略分为相关多元化战略和非相关多元化战略。
大龙公司采取的发展战略：
第(1)项决策属于密集型战略中的市场渗透战略。“联合国内某旅游网站推出购大龙汽车得免费欧洲游的举措，以此刺激购买欲望”。
第(2)项决策属于相关多元化战略。“大龙公司开始利用自身技术优势，吹响了进军农村市场的号角，因地制宜地适时开发了一系列现代化的新农村车”。
第(3)项决策属于后向一体化战略。“大龙公司于2003年在底特律与美国最大的零部件企业鑫福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统”。
该战略的适用条件为：
①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;
②供应商数量较少而需求方竞争者众多;
③企业所在产业的增长潜力较大;
④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;
⑤供应环节的利润率较高;
⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化战略有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
第(4)项决策属于横向一体化战略。“2004年，大龙公司又迈出了一大步，以5亿美元的价格高调收购了韩国以SUV生产见长的金兴公司48.92%的股权，成为其第一大股东”。
该战略的适用条件为：
①企业所在产业竞争较为激烈;
②企业所在产业的规模经济较为显著;
③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位;
④企业所在产业的增长潜力较大;
⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
第(6)项决策属于多元化战略。“与河南省某市政府共同出资9.65亿元建立河南瑞风通用机械制造有限公司，创下了国内农机行业的最大投资规模”属于相关多元化战略;“并进一步向金融行业扩展，甚至将金融行业列为未来五年与汽车制造、农机生产并列发展的‘三驾马车’之一”属于非相关多元化战略。
相关多元化战略的适用条件为企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降。
非相关多元化战略的适用条件为企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场。
(2)企业业务单位战略的基本类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中，集中化战略又分为集中成本领先战略和集中差异化战略。
第(5)项决策属于成本领先战略。“2005年，大龙公司启动了‘P2+2’降成本计划，推行全员、全过程、全价值链的成本管理模式……有力促进了公司两大品牌产品成本的改善”。
成本领先战略的风险：①技术的变化可能使过去用于降低成本的投资(如扩大规模、工艺革新等)与积累的经验一笔勾销;②产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本;③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
第(7)项决策属于差异化战略。“针对X品牌，全面推行网上销售，在业内首家提出顾客定制的举措，即顾客可以根据自己的喜好在公司网站上进行产品的选装，并且会延长整车的保修时间和里程，提升顾客的售后服务感受”。
差异化战略的风险：
①企业形成产品差别化的成本过高;
②市场需求发生变化;
③竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
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